Il successo di un intervento si basa sul rispetto di alcune semplici condizioni preliminari: esse sono valide tanto per la grande quanto per la piccola e media azienda, ma soprattutto per quest’ultima, specie oggi che l’imprenditore arriva spesso a delineare in maniera quasi autonoma una soluzione di TM per la propria azienda.

• Diagnostico preliminare. Specie nelle situazioni più complesse, e laddove non esista magari uno studio di fattibilità realizzato da altri, l’ intervento di TM vero e proprio viene preceduto da un diagnostico organizzativo-strategico mirato a definire con sufficiente precisione il quadro entro cui l’ azienda si muove e da cui discendono gli obiettivi su cui è opportuno che l’ intervento stesso si focalizzi e il piano operativo ipotizzato per raggiungere tali obiettivi. Si tratta di un lavoro tipicamente consulenziale, con la grossissima differenza rispetto ad uno studio tradizionale, che il piano indicato non verrà delegato a terzi, ma verrà gestito da chi lo ha preparato: quello che viene fornito non sono indicazioni e raccomandazioni generiche, bensì l’ impegno su specifiche attività ed azioni.Questo tipo di analisi ha il grande pregio di obbligare l’ azienda a rispondere con chiarezza, alla società di TM, ma in primo luogo a sè stessa, ad una serie di domande. Sulla base di questi elementi l’ azienda viene quindi ad acquisire tutti gli elementi necessari per decidere di passare alla fase operativa vera e propria, ivi inclusi gli impegni che essa dovrà rispettare perchè l’intervento abbia successo: si può quasi interpretare questa fase del progetto come una sorta di precontratto o di capitolato in cui le parti definiscono con chiarezza i rispettivi ambiti di e le rispettive responsabilità.
• Deleghe, poteri e leve operative. Inserire un manager senior per gestire e risolvere problematiche di gestione senza fornirlo delle adeguate deleghe operative significa dotarsi di un’arma spuntata e inefficace. Capita spesso di sentire: “tanto poi il manager per qualsiasi cosa parla con me...”, quasi come se l’imprenditore dovesse privarsi di una parte del proprio corpo delegando al manager una parte dei poteri che sente sua esclusiva prerogativa. Prima dell’avvio di un progetto bisogna quindi verificare
  • deleghe e poteri: devono esistere e devono essere funzionali agli obiettivi del progetto. Non solo: devono essere comunicate con chiarezza a tutta l’ organizzazione al fine di dare piena legittimità e adeguato peso all’ intervento.
  • flussi di comunicazione e decisione: il manager deve poter disporre di tutte le informazioni necessarie e deve altresì essere coinvolto in tutti i processi operativi e decisionali che afferiscono ai contenuti e agli obiettivi dell’ incarico
  • reti informali: è infine importantissimo, ma anche difficilissimo, comprendere se e quali reti informali di gerarchia e di potere esistono ed operano all’ interno dell’ azienda, e valutare i modi più opportuni per inserirvisi ed eventualmente utilizzarle tatticamente ai fini del successo finale.
• Contesto organizzativo e comportamenti. Se una data area funzionale è affidata ad un manager esterno, non devono esistere compromessi “organizzativi” per preservare aree di potere di membri della famiglia palesemente non idonei. Allo stesso modo, l’imprenditore non deve delegittimare il manager con atteggiamenti e comportamenti: è al manager che deve indirizzare le persone che prima si rivolgevano a lui, senza la scusa del “ci conosciamo da anni, ci resterebbe male a non poter parlare con me”.
• Comunicazione. Naturale conseguenza dei punti precedenti è che sia chiaro e noto a tutti cosa fa il manager, senza zone d’ombra. La tipica domanda dell’ azienda a questo proposito: devo o meno informare il resto dell’ azienda sulla temporaneità dell’ incarico? Alcuni sono portati a pensare che la conoscenza del fattore temporaneità potrebbe indurre nei collaboratori, ma anche in altri manager, la sindrome del “tiriamo in lungo, tanto questo fra qualche mese parte”, con il risultato di vanificare parte del lavoro. La sindrome indubbiamente esiste ed è per certi versi anche umanamente comprensibile, pur se non giustificabile: solamente un manager nella pienezza e legittimità dei suoi poteri può superare questo tipo di ostacolo. Se il manager ha la facoltà di gestire in piena autonomia e responsabilità le risorse, ivi inclusi i poteri di trasferire e addirittura licenziare le persone, la probabilità che le persone mettano in atto fronde più o meno sistematiche si riduce al minimo. Pertanto, salvo casi estremamente particolari e specifici, la raccomandazione generale è quella di dare piena trasparenza alla temporaneità del mandato, e ai poteri e alle deleghe di cui il manager dispone. Durante tutto lo svolgimento del progetto, è poi molto importante che si presti adeguata attenzione alla veicolazione, specie agli altri manager “chiave” della struttura, di alcuni messaggi riguardanti i principi base di un intervento di temporary, ovvero:
  • l’aver optato per una scelta di tipo TM non implica alcuna sfiducia nei confronti del management interno: si tratta di una scelta tattica, ampiamente giustificabile in termini di rapporto costi / benefici
  • i compensi del manager, in quanto sensibilmente più elevati dei suoi colleghi permanenti, non devono essere considerati una turbativa al sistema di equità interna, bensì il giusto prezzo di un servizio particolare e la giusta remunerazione di un certo tipo di rischio d’ impresa personale che il TMan accetta di correre
  • il TMan non rappresenta un pericolo per la carriera di nessuno: entra ed opera per poter divenire inutile, non per costruire una propria carriera a detrimento di altri. Anzi, spesso entra a servizio della carriera di altri manager, laddove venga chiamato per gestire situazioni di coaching.
• Pensare da subito al trasferimento delle competenze. A parte i casi di coaching, dove la cosa è di per sè ovvia sin dall’ inizio, quasi sempre un intervento di TM ha tra i suoi obiettivi collaterali quello di trasferire all’ azienda cliente know how e competenze per migliorare la gestione di determinati processi o funzioni. Perchè la cosa abbia successo, è però necessario che venga identificato, meglio se da subito, chi dovrà ricevere questo know how e queste competenze per poter gestire a regime e nella normale operatività quanto implementato dal TMan. Molte aziende non prestano adeguata attenzione a questo punto, finendo per procrastinare la decisione fino alle fasi finali del progetto, e arrivando a maturarne una in maniera affannata e frettolosa. Quanto prima invece si è capaci di pianificare il trasferimento, tanto più efficace esso sarà e tanto più soft sarà la fase di distacco del manager.
• Attenzione alle crisi irreversibili. In situazioni di grave crisi (es. aziende con patrimonio netto negativo), un intervento di temporary in una data area (es. il rilancio commerciale) avrebbe ben poche speranze di successo: è necessario un intervento più radicale, un vero e proprio turnaround.
• Evitare la sindrome del “è bravo, facciamolo fare al Tman”. Può capitare che, specie su incarichi non brevi (dodici/diciotto mesi) l’ azienda si assuefaccia al Tman, al punto di dimenticarne la temporaneità, considerandolo nè più nè meno un membro permanente della struttura, e di cominciare ad affidargli incarichi collaterali, magari su problematiche di lungo termine. E’ importante che questi comportamenti non inducano una defocalizzazione rispetto ai piani e agli obiettivi definiti, che peraltro, se richiesto da particolari condizioni, possono anche essere modificati in corso d’ opera.

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