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Curatore di questa sezione, dedicata ai temi delle crisi d’impresa, del turnaround e delle special situation è l’Avvocato Giuseppe Amoroso - Contitolare dello studio legale Amoroso - Zannier e consulente di AIFI nel settore TAx & Legal
La riforma fallimentare in Italia: l’impatto sulle operazioni di turnaround (estratto dal Quaderno AIFI di Giuseppe Amoroso e Maurizio Bernardi).
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La nuova legge fallimentare, al di là di molti aspetti tecnici, ha il grande pregio di creare le premesse affinché anche in Italia si sviluppi un serio mercato del turnaround e delle special situations. Oggi finalmente esiste una concreta e reale possibilità di salvare aziende che prima era troppo complicato salvare e che quindi venivano spesso abbandonate al loro destino, creando al contempo interessanti e significative opportunità per manager di elevata seniority e grandi competenze professionali.
L’intera legge è fortemente orientata al recupero dell’impresa in difficoltà e al mantenimento della sua continuità, considerando solo come estrema ratio l’ipotesi di chiusura: non è infatti casuale che essa sia stata introdotta nell’ambito del cosiddetto decreto sulla competitività, per ridare fiato soprattutto al comparto delle PMI.
Alcuni punti in particolare contribuiranno a creare un contesto facilitante:
- la revisione della famigerata revocatoria fallimentare: in passato imprese salvabili attraverso normali operazioni di disinvestimento non lo sono state per il rischio di revocatoria cui andavano incontro amministratori, banche creditrici e controparti acquirenti, così come il ricorso a servizi indispensabili nell’ottica di una sana gestione (consulenza, temporary management) veniva di fatto precluso per il rifiuto del possibile fornitore di accettare detto rischio. Oggi invece non sono più revocabili “i pagamenti di beni e servizi effettuati nell’esercizio dell’attività di impresa nei termini d’uso”. Il manager impegnato in progetti di risanamento e di rilancio, potrà quindi operare senza essere distratto da tematiche con la gestione vera e propria poco o nulla hanno a che fare
- l’allargamento dei confini del concordato stragiudiziale, i cui limiti impedivano di fatto la definizione di accordi importanti per l’azienda per timori di revocatoria o di bancarotta preferenziale. Diventa oggi possibile elaborare un piano di risanamento finanziario, senza rischio di revocatoria, in caso di fallimento, per le azioni poste in essere
- la snellezza procedurale consentita dal cosiddetto accordo di ristrutturazione (art. 182), che prevede l’omologa con l’accordo del 60% dei creditori
- la riduzione dei tempi dell’intera procedura: in passato le lungaggini della burocrazia finivano di fatto per scoraggiare l’eventuale intervento di terzi in operazioni di recupero
- la salvaguardia, in caso di fallimento, del contratto di affitto di azienda definito nell’ambito di accordi stragiudiziali
- la restituzione al turnaround manager di tutte le leve di gestione di un programma di risanamento, incluse operazioni straordinarie (dismissioni, concessione di garanzie) precedentemente a rischio di illiceità nel caso di fallimento.
Partendo da queste premesse, il mercato si aprirà e cambierà strutturalmente: fino ad oggi il turnaround era un mercato di nicchia, per specialisti molto abili a districarsi nel groviglio delle procedure e per lo più operanti secondo modelli predefiniti (creazione di una new-co, liquidazione della old-co, affitto di ramo d’azienda), ciò che, unito ai rischi di revocatoria, ne limitava fortemente l’interesse per gli investitori istituzionali.
Si preparano nuovi giocatori: fondi italiani ed esteri, anche dedicati; società di consulenza e di temporary management (seguendo modelli stranieri); gruppi interdisciplinari di professionisti, capaci di coniugare gli aspetti tecnici di gestione delle procedure, con quelli manageriali di gestione dell’impresa in crisi.
Un fattore chiave sarà la disponibilità di adeguate competenze manageriali, poiché un intervento di turnaround richiede un maggiore coinvolgimento operativo rispetto alle tradizionali operazioni di private equity, sia diretto da parte degli investitori, sia attraverso senior manager specializzati.
E’ in sensibile aumento il numero di coloro che, dopo esperienze di risanamenti in contesti complessi, preferiscono un ruolo di temporary manager investitore a quello di dirigente tradizionale (senza contare il loro ruolo proattivo qualli intercettatori di potenziali operazioni, di cui conoscono tutti i dettagli operativi).
Il turnaround manager rappresenta la sublimazione del concetto di temporary manager: lavora a tempo per definizione, vende know-how, è capace di elaborare un progetto e di implementarlo.
Il mercato potenziale è stimato in circa 400 imprese nella sola fascia con fatturati tra 30 e 60 milioni.
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