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Temporary Management in breve
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Quando utilizzare il Temporary Management?

Aziende e imprenditori si chiedono spesso quando sia opportuno prendere in considerazione il TM per la risoluzione di specifiche problematiche di gestione. Una prima risposta può venire dalla classificazione che normalmente si fa per gli interventi di TM:
  1. management transitorio (gestione di fasi di copertura di improvvisi e temporanei vuoti manageriali)
  2. gestione di progetti
  3. gestione di crisi aziendali
  4. management delle competenze
  5. gestione del cambiamento.

Più nello specifico, un intervento di TM può essere utile nelle seguenti situazioni:
  • quando si debba gestire una situazione di turnaround legato ad un momento di crisi
  • quando si debba rimettere in sesto un’azienda o una sua parte prima di procedere alla sua vendita
  • quando si debba pilotare e gestire un processo complesso di cambiamento, che interessi la cultura, la strategia e la struttura aziendale
  • quando si debba lanciare nuove attività, specie se all’estero
  • quando si debba gestire situazioni di post merger
  • quando si debba attuare il coaching di un manager permanente
  • quando sia necessario gestire la transizione in attesa dell’ingresso di un manager permanente
  • quando si debba contribuire a gestire con successo il passaggio generazionale
  • ogniqualvolta sia necessario gestire un progetto mirato.

Esiste quindi una serie di problematiche che si prestano più di altre ad essere risolte con un intervento di TM: sicuramente una lista come quella sopra riportata può essere un buon punto di riferimento per iniziare a valutare la fattibilità di questa ipotesi di intervento.

Operare però in questo modo sarebbe totalmente riduttivo ed anche non corretto: infatti, il fatto che un problema si presti ad essere risolto in ottica di TM, non significa necessariamente che la stessa soluzione sia quella ideale per qualsiasi azienda.

E’ infatti necessario cambiare prospettiva e partire dalla ricognizione di uno specifico problema all’interno dell’azienda; meglio ancora sarebbe seguire i seguenti passi:
  • definire una lista dei problemi esistenti, valutando per ciascuno di essi il costo della non soluzione (o di una soluzione tampone non ottimale) su base annua, ciò che consente di determinare il livello di priorità, nonché il grado di urgenza, dei vari problemi
  • valutare se esistono modi alternativi per risolvere lo stesso problema, ovvero:
    • esistono le risorse manageriali disponibili, ma esiste un problema di definizione dei processi e delle metodologie più opportune? Forse potrebbe avere più senso ricorrere ad un intervento di consulenza direzionale.
    • ho risorse interne di livello disponibili e i tempi di risoluzione del problema sono “normali”, ovvero le condizioni ambientali non richiedono di imprimere alcuna accelerazione? Potrebbe essere sufficiente ricorrere ad una soluzione di management di tipo permanente.

Nella realtà, una volta identificato il problema da risolvere, molte aziende guardano dapprima al loro interno per verificare la possibilità di una soluzione, con una motivazione che è però più legata a ottimizzare i costi che a ricercare una soluzione ottimale:
  • il distacco di un manager interno, che può essere non idoneo in termini di competenze, ma non solo: può vedere l’incarico come un disturbo nei suoi piani di sviluppo di carriera, finendo per non trasmettere la necessaria motivazione ai suoi collaboratori. Succede anche che l’azienda decida di ricorrere a manager altrimenti non utilizzabili o ricollocabili, spesso proprio per questa unica ragione, e quindi a maggior ragione incapaci di motivare il gruppo, dai quali sono a loro volta poco stimati (ovvero: perché mandarci un riciclato quando ce ne serve uno bravo?)
  • promozione di un buon numero due di funzione: a meno che il manager in questione non sia già pronto ad assumere in toto le nuove responsabilità, è una soluzione sconsigliabile in quanto si rischierebbe di bruciare la persona, creando demotivazione sia nel manager sia in tutta la struttura da lui gestita.

In aziende di medie dimensioni si ricorre spesso alla figura del non executive director o consigliere di amministrazione: l’unica controindicazione può derivare dal fatto che spesso i profili dei consiglieri sono più orientati all’aspetto strategico e di coordinamento che a quello di un’operatività spinta come spesso richiesto da questo tipo di situazioni.

In sintesi, se dalla verifica preliminare si rileva che esistono problemi i quali presentano almeno una delle seguenti condizioni:
  • scarsità di risorse manageriali di qualità
  • necessità di operare in tempi brevi e ristretti
  • non idoneità di soluzioni alternative
  • non praticabilità di soluzioni interne

ecco che siamo in presenza dell’ oggetto di un potenziale intervento di TM.

Lo schema di autovalutazione presentato in tabella può essere un valido supporto nella corretta identificazione di situazioni potenzialmente risolvibili attraverso un intervento di TM.

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